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木曜日に成田出発に変更。
サンフランシスコには現地時間で、木曜日の畳に到着。
木曜日、金曜日と滞在し、土曜日にサンフランシスコ発、日曜日の夕方に成田に帰国というスケジュールに変えたところ、これならなんとかやれそうだ。
そこで、月曜日はS・ミュージックの経営会議、火曜日はSＣＥＩの経営会議。
水曜日、木曜日は両方の仕事を行い、木曜日の夕方に成田を出発、日の夕方に帰国という強行軍を、毎週、九六年八月一四日まで続けた。
凄いスケジュールだ。
「気が張っていたから、へっちゃらでしたよ。
不思議なことに時差ボケはないんです。
たいしたものだなと自分でも思った。
でも、余りに疲れていたんでしょう。
行くのをやめてから次の半年は、一日十時間は寝ましたよ」。
Ｙは、現地のマネジメントが日本側の意図をどれほど尊重するかを注意深く観察していた。
しかし、ゲ－ム業界にどっぷりとつかっていた彼らには、やはりそれは無理だと悟り、これはと思うマネジメントの人聞を除いてすっかり入れ替える決断を下す。
九七年一月に一〇〇パーセント出資子会社として、SＣＥＩアメリカをサンフランシスコに設立するとともに、大半の経営陣を交替させ、新しいチ1ムを発足させた。
「昔からのしがらみをきれいさっぱり取り除いた。
自分のビジネスは自分がマネジメントしなければダメになるということが分かりましたよ」(Ｙ)。
しかし、油断はならない。
ここで、気を抜いたら、また元のもくあみに戻ってしまう危険性が十分そこでいよいよＫの出番となる。
自らSＣＥＩアメリカの会長になり、さすがにＹのように、毎週行くということはできなかったが、一月に一週間、サンフランシスコに滞在する生活を九七年いっぱい続けた。
「海外での成功は、これがあって初めてできた」とＫは言う。
要点は、ソフトビジネスのやり方をしっかりと確立することだった。
ハードのおまけでソフトを付けるというやり方をとっていた販売店に対する、優先取り引きをまずやめさせた。
「これはソフトビジネスとして絶対にやってはいけないことです。
ソフトはハ－ドの付属物ではないということを海外のスタッフにも、強く言い聞かせました」(Ｋ)。
ハードもマージンは少ないが、赤字になった分をソフトの儲けで埋めるというやり方はとれない。
だからマスで売らなければならない。
売れ残るとすぐに返品を食らう。
出荷してから三カ月たって、返品がないことを確認してからではないと、本当に売ったことにはならない。
「だから在庫には細心の注意を払いました」(Ｋ)。
戦略的にはハードで利益が出るようにビジネスモデルを工夫することだ。
以前、S・アメリカが行ったマーケティングでは、従来からのSのオーディオ&ビジュアル製品のル－トとしてつき合っている流通業者にプレイステーションを乗せようとした。
このような流通チャ、不ルはマージンや包括的なリベート体系が複雑で、基本的に在庫を揃えて商売する伝統的なスタイルの店である。
ところが、ゲ－ムとAVでは流通は違うべきだというのがＫの認識であった。
大量に普及してこそのフォーマット・ビジネスである。
大量のチラシ広告を打ち、一気に全国規模で販売できるのは、量販底である。
時はすでに、コアユーザーをターゲットとする時期が過ぎ、いよいよ次の大量普及を演出する時期に差し掛かっていた。
そこでプレイステーションの販売の柱を、ウォルマ－ト、Kマ－ト、トイ、ザラス、シア－ズのようなマス・マ－チャンダイザ－に大きく切り替えた。
ア－カンソ－の田舎のウオルマ－ト本部には何回も通った。
ウオルマ－トではプレイステーションは人気なのだが、すぐ品切れを起こすから、あまり力を入れては扱わないと言ってきていた。
「何回も行ったら、信用してくれるようになりました。
私はプレイステーションのアメリカの最高責任者だ。
その私が責任を持って、生産を監督し、サポートするから、是非、扱って欲しいと繰り返し言ったんです」。
このへんの呼吸は、日本と変わらない。
「商品の補給は請け合うから、そのかわり、店頭でプレイステーションがいちばん目立つように、場所を確保していただきたい。
こちらも協力するから、プレイステーション用ソフトのショーケースをもっと拡大してほしい」と説得して回った。
それら量販店のゲ－ム買い付け担当者の中には、何だかんだと釈明する場面もあったが、Ｋは、底の問題を指摘し、具体的な解決を追った。
実は、久Ｔは何かにつけ時聞を見つけては、全米の小売底の店頭を回って、自分の目で市場の様子を視察していたのだった。
これには、当の担当者も参ったようで、改善を約束した。
「しかし、日本での成功システムをそのまま持っていけないのが残念」というのがＴ優(現・ＳＣＥＩ執行役員管理本部長)である。
プレイステーションのマーケティング戦略の特徴である仕入れ販売方式はアメリカでは、全タイトルの一〇パーセント程度しか採用されていない。
これでは、自社で販売するソフトメーカーが、何をやっているのかがプラットフォーム側でっかめない。
Ｔとしては、「見込みで多く作ってしまい、在庫をかかえるのは無駄だ。
CD|ROMの特性を活かすなら、集中して流通の管理ができる仕入れ販売方式がベストである」とソフトメーカーを説得して回るのだが…。
ROMカートリッジなら、生産のリ－ドタイムが長いから、長期の需要にこたえるために、見込み発注し、在庫を持たなければならない。
しかも、売り残しが出ると中古市場できばかなければならな「ところがCD-ROMなら市場のニ－ズをくみ取って、すぐにリピートしたり、これ以上の生産を止めたりできるんですよ、と口で言ってもなかなか理解してもらえない。
これはまるで宣教師活動ですよ。
例を示して、このソフトタイトルなら、こういうリピートのパターンで作るとよいでしょうと説得してまわるんです。
そうした説得を繰り返していると、相手も軟化してきて、徐々に分かってきてくれています」(Ｔ)。
アメリカ市場では日本のような仕入れ販売はシステムとしてはできないかわりに、タイトルのパブリッシャ!として、そのタイトルに出資するという策が取れる。
自分がパブリッシャーになれば、CD|ROMでのリピートのメリットも浸透するはずという目論見からの出資もある。
とにかく多角的に攻めた。
そんな自力による市場開拓努力が九七年後半から効いてきた。
伸び始めれば、もともとマーケットサイズが大きいから、一挙にブレイクする。
九七年のクリスマスシーズン。
日本より一年遅れたブ－ムがやってきた。
北米の売り上げ台数は、九七年三月までの一年間が約三〇〇万台だったが、それが九八年三月までの一年間に約七七〇万台に値上がったのである。
急速な立ち上げを追求したヨーロッパヨーロッパでの展開は、アメリカとはかなり様相が異なった。
アメリカは、「取り戻す」ことが最大のピジネスだったが、ヨーロッパは、作り上げなければならなかった。
「ヨーロッパは…」Ｔが解説する。
「いったんインフラができ上がると、非常に強い土壌なんです。
セガサタ－ンなどは、アメリカと欧州の割合は二対一ですが、プレイステーションは五対四です。
これは中近東と東欧地域の貢献によるものです。
つまり、そこまでインフラを整備したのが効いたんです。
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